　　第一个转变：在企业发展的宗旨上，要以物本崇拜转变为人本至上。我们有一个大的误区：认为管理上的设备现代化了，信息化了及数字化的实现，基本上就能够解决安全问题了，这是很大的误区。美国杜邦公司有两个根本观点：一、工作场所永远达不到真正的安全；二、所有的安全事故都是可以预防的。现代社会里，不管你技术高到什么程度，永远是被人所控制的，永远不能是物控制人。数字化是现代化管理的最新一种科技手段，但是它也管不了人的自觉性、创造性和主动性。科技水平再高，制度再完善，它能管人按照规范去作，但是不能使人达到优秀，更不能使人达到卓越。优秀和卓越是超过一般规范之上的一种自觉的心灵承诺。这种心灵承诺本身要用文化来管，要以人为本的心态去管。因此，这个物本的物，不只是物质，而是指相对于文化以人为本的软文化管理，一切硬件管理统称物本管理，应该转为人本至上。重点还是放在人上，而不是放在设备上。这我们必须做出一个转变。

　　第二个转变：就是企业发展的目的，要从利润崇拜转变为生命至上。企业发展到底是在干什么？同仁堂传统的文化当中有一条叫“同修仁德，养生济世”的经营哲学。这8个字，传达了企业生存的终级价值和对社会大众的人文关怀。它用这8个字告诉员工：咱们企业既能看病，也能生产药。经营的目的不只是为了利润，利润之上的更高目的是通过看病、卖药修炼仁义道德，是为了广大人民的身心健康，所以叫“同修仁德，养生济世”。这样，它把社会的利益放在了第一位，把人的生命放在第一位，把道德放在了第一位，把利润放在了第二位。把人的生命放在第一位，把利润放在第二位，这确实应该是从上到下反复宣传的一种文化思想。我们在推行安全文化管理的过程，应该做出的第二个转变。

　　第三个转变：在管理和管理的途径上应该从经验崇拜转变为规范至上。西方发达国家经历过近一百年的工业化时期，这个时期各行各业的基础、管理、制度、人员的素质是非常成熟的；而我们国家的企业是从半殖民地、半封建社会还不太成熟的企业一下跨到计划经济，而计划经济的管理又不是一种市场化的管理，所以往往在适应现代市场上难度就大。我们没有长时间的工业化历炼，基础还比较薄弱，管理规范化不强，凭着主观感觉和经验管理还是比较多的；而经验化的管理又不适合于飞速发展的现代市场经济，安全文化建设必须建立在严格执行制度上，所以我们应该克服这种非规范化的文化模式和粗放式的管理。

　　第四个转变：安全文化是一种全员覆盖的文化。安全的观念，需要覆盖到所有的人、所有的岗位、所有的时间，对每一种情况都要有正确的应对方案。安全文化与其他的文化有一个很大的不同点。文化到处都有，只要形成一个氛围了，某种文化就是很有成效的。唯独安全文化不同，在一万个人里面有一个人出问题，9999个人的努力都会付之东流，所以安全文化要全覆盖。建设这样全覆盖的文化，是很艰苦的，一定要找到木桶的那块短板在什么地方，有针对性地做好工作。

　　第五个转变：安全文化建设必须要从小事抓起。持之以恒，直到形成一种习惯。从小事做起，以杜邦为例，没有什么大的口号，制度要求很具体。开会前要所有人了解紧急出口在什么位置。坐车时所有人必须系上安全带，有人不系安全带司机有权不开车。上下楼梯都要手把扶手。所有人进厂都要带安全帽。停车时，车头向外，有问题，开车就走不用掉头。每个人要养成自觉遵守规章的习惯。安全管理重点在管理好人，管理好人的行为和动作。人员安全行为和动作的养成必须从小事抓起，日积月累形成一种习惯。也就是我们讲的规范养成。

　　第六个转变：在管理的关键决策上应该从权力崇拜转变为科学至上。所谓权力崇拜，主要体现在官僚主义、长官意志的管理方式上。坚持和完善民主管理，营造建设安全文化政通人和的发展氛围。天灾是不可控的，可矿难大多是人祸，而人祸是可以避免的。但是我们有些人祸没能避免。中国的矿难是世界矿难平均数的100倍，一年死于安全事故的他们是几十个人，咱们国家是成百上千。兴隆庄煤矿虽然达到世界先进水平，居安思危，未雨绸缪，还是要在安全文化建设上下大功夫，讲科学规律，进一步促进的兴隆庄煤矿安全发展！

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