安全月，一个对“安全”似乎特别重视、特别强调的时期，大多项目部都积极开展了各类活动。安全月的活动，基本都是告别违章签名、安全教育培训、安全大检查、安全演练等等，看似尽是些不好好抓现场生产而没事找事的“务虚”工作，然而经分析，这里有个惊人的关联：但凡安全月活动开展的差的项目部，基本上现场安全管理是失控或是很不乐观的，而安全月活动开展的好的项目部，现场安全、质量管理也基本都处于受控状态。

　　为什么？项目部安全文化的差距，活动搞的好坏，从侧面体现了项目部管理能力。平时项目部管理现状良好的项目部，管理团队会趁着安全月这个契机，积极开展各类活动，解决顽疾，并借此进一步提升项目部管理团队的素质能力；反之，平时管理混乱的项目部，管理团队对整个施工现场管理处于半失控状态，管理无抓手，提升无动力，甚至有心来按照公司文件要求开展各类活动，也无法整合有效的资源来实现。

　　在今年安全月，感触最大的是：蔚蓝青城项目部提交的触电应急演练的总结报告。当看到报告里的一张张照片时，很震撼，过程照片记录准确、清晰，整个演练过程秩序井然。而该演练，完全是项目部自行组织的。这种组织管理能力，没有很好的项目部文化支撑是很难实现的。

　　这让我感慨：项目部与项目部间的差距为什么就那么大呢？在公司安全员群里传了他们的演练照片后，发了一句感言：“减少抱怨，务实的开展工作，用成绩证明自己的能力”。甲方乱指挥、分包单位不配合、班组长实力弱不配合、其他管理人员不懂、前任安全员不作为等等理由，成了大多数安全员屡试不爽的开脱自身责任的理由，然而每当听到此类理由，我总会感觉到说此话时人的心虚、懦弱和不自信。每个项目部状况其实都是大同小异，关键就看管理团队能力，面对现实困境，能否积极寻找措施去面对、去解决。

　　项目部安全文化是否良性，需要的是全体管理人员，尤其是核心管理团队的努力。在项目部检查，见多了“将熊熊一窝”的状况，核心团队不作为，底下管理人员怨声载道，职工漠视管理层。安全管理，绝非仅仅是安全员的事，更需要项目经理、执行经理的运筹帷幄。核心管理层重视并以身作则，各层面在核心管理层的约束和指导下各负其责，方能打造出良性的造项目部安全文化。

　　其次，在我们的科学技术还无法达到本质安全的情况下，只能靠“以人为本”的安全文化，在管理过程中以人为出发点和中心，利用文化让所有进场职工潜移默化，并约束其行为。只有人的安全意识和操作技能提升了，才能接近本质安全。在农民工向产业工人转变的道路还很漫长的时期，一再的抱怨工人难管、“太牛”也于事无补，只能用“苦口婆心”的态度，并利用制度去强势管理。不断抱怨人难管的安全员，反思下：对于工人入场制度执行的如何？对老弱病等特殊人群的管理措施是否跟进？有否利用培训、交底等措施去树立管理团队的权威以加强管理？对于工人的习惯性违章，是否有措施去制止？各类检查是否形成闭合？真遇到管理困境时，能否积极寻求外部力量（比如邀公司、兄弟项目部检查）来推进？

　　接着，再反思自己的管理能力和职业素质！在听项目部管理人员反复抱怨农民工素质低，难管的同时，我也反复听项目经理、项目执行经理抱怨管理人员素质越来越低，专业技能不足还漫天要价。在安全知识竞赛上，部分选手的回答很让人汗颜，试问，缺少基本的专业常识，何来资格去批评农民工的素质呢？在中天这个大舞台上，已经涌现出了不少精英，不少还不是科班出身，究其原因无非：不断的努力，专业知识和管理能力双管齐下，最终捷足先得。

　　项目部安全文化的塑造，绝非一早一夕可完成，更不是挂几根条幅、搞几次活动就可以形成。目前公司内安全文化较好的项目部，都是经过有意识、有目的、有组织地进行长期的总结、提炼、倡导和强化得来的。培育安全文化的最终目的是：让我们的员工从思想上接受公司倡导的安全价值理念，从“要我安全”转变为“我要安全”。

　　在工程处的安全管理岗位上已近两年，对于安全生产的认识经历了不断转变：崇敬→茫然→反思→认同，理性渐渐代替感性。诚然，安全投入和经济效益间有一个平衡点，但是如果你无法很好的掌控这个平衡点，那就请牢记“安全第一”，没有安全的经济效益，将如履破冰！