　　对内：项目组织结构建设。选择业主项目经理和团队成员，设定建设管理团队岗位及分工；建立管理规划、沟通流程、风险管理及决策管理相关制度；保证项目持续稳定运行的内部组织应变保障措施建设（含人才培养、人才引进和能力考评制度建设）；组织因项目而成立，项目的一次性和独立性决定了组织及其成员必须保持持续的创新能力和应变能力。因此，项目组织的构建必须注重团队内部保持长效的学习机制。

　　对外：管理环境的营造。与项目报建流程中涉及的组织、团队的合作机制、合约模式的建立；工程建设管理软件的应用与项目管理体系的建设，包括层级权限与应激机制相结合的科学决策机制建设，有效授权与各司其职的防止越权指挥的责权对等监察体系完善；与委托方的配合机制，包括预防出现灰色地带及管理真空，防止重复授权造成管理矛盾，建立统一的信息平台保证各方信息即时准确的沟通与反馈。

　　对项目本体：时间策划。实现项目本体离不开人、机、料、法、环五大要素的资源整合与时空规划，项目范围的合理分解使项目分类有序化和连续性成为可能，业主的任务主要是剥离不同类别的关键性任务，按其中的内在关系分别组织发包，并按项目内在科学的时点合理插入，配合总进度目标的实现。

　　2.2安全：

　　业主关注的建设项目安全主要有以下涵义：

　　对内：建立长效的本质安全管理体系。业主团队作为整个项目运作的管理领导者和决策机构，其自身的安全环境非常重要。团队中每个成员的安全，建设过程中与本体团队发生合作关系的所有参建者或相关组织的安全，都服从于一个统一的安全控制体系。包括安全标准与岗位责任制度、安全培训与演习、安全检查与监督整改、定期考评与奖罚，为项目运作的持续稳定提供保障。

　　对外：营造安全环境，建立安全风险防范机制。不同用途和功能的项目，其安全或涉密等级不同，业主团队及合作伙伴中各层级人员对安全风险的识别与防范认识程度和管理要求也不一样。最大程度地预控风险，包括了项目所在地区政府层面、社会层面、经济层面、行业层面、人文环境和自然环境等各方面由于项目确立以及项目资源配给所引发的预后影响和联动机制，也包括采用工程保险等社会服务职能分解和转移风险。业主方管理者对此应给予充分重视。

　　对项目本体：关注项目建设过程的结构安全和功能安全。建设项目的品质由整体布局、建筑形态、结构形式、功能系统配置以及材料设备选用档次等综合因素决定。其中最关键的，当属结构安全的实现和功能安全的保障。因此，业主对项目本体安全控制的重点，在于应用监理手段，督促工程承包人在结构施工和安装施工过程中，切实保证建设项目的结构安全和功能安全。

　　2.3进度：

　　业主在考虑项目建设进度时，通常关注里程碑节点的实现，也就是项目分阶段交付目标的实现。在项目策划之初，如何根据项目规模设定可识别的资源，预控可评估的风险，进而合理设定关键控制节点及时间周期，制定相对合理的总控计划和阶段性资金预算，是体现业主管理水平最重要的工作。

　　业主的进度管理也分为内业进度、外业进度、项目本体进度三方面。

　　内业进度指业主团队中结合总控计划目标制定的各专业分别完成深化设计配合、报批配合、采购招标配合、总计划综合插入时点配合等预控工作；还包括业主为此配备的相关软件、管理工具、管理手段等内容。

　　外业进度指业主在与项目相关的前期地域调研、政府协调、总分包合约谈判及签订、采购项目考察、建设施工的过程跟踪与动态纠偏等工作；

　　项目本体进度特指项目建设实施期间的进度控制，业主在此阶段应充分发挥监理的辅助作用，关注并督促现场进度阶段目标的如期实现。

　　项目施工进度控制的主要管理对策包括：

　　2.3.1明确设定施工进度控制的目标，编制进度计划，分析其分解项目的完整性和合理性（目标元素调查，风险管理，能力、技术、经验评估）；

　　2.3.2明确参建各方在进度控制方面的责任分工及沟通机制，设计一套简洁优化的沟通流程，做好各自角色（业主决策前的价值分析，施工方执行前的风险因素掌控，监理的进度跟踪协调机制）；

　　2.3.3明确施工流水段划分和劳动力、物资配给要求，评价和监督施工方的资源变化情况，合理控制资源投入（施工方人机料动态变化及模板脚手架等措施投入力度）；

　　2.3.4明确分析项目施工过程可能涉及的技术特点、统筹重点、工艺难点，从大局出发，有针对性完善相应的预控措施，做好任务攻坚（针对重点的逐项预控法）；

　　2.3.5明确项目参建团队之间、内部职员间的组织协作关系和责任划分，建立令行禁止机制，对进度控制专项落实到人；

　　2.3.6重视项目建设的连续性和安全性，稳定的质量水平和稳定的管理团队、材料供应及劳务队伍至关重要。进度管理的基础是安全管理的常态化；

　　2.3.7强调与自然共生的生态环境建设理念，施工进度管理的另一个素质标志及企业符号就是文明施工的常态化管理；

　　2.3.8任何一个项目，都应该也只能够明确一个统一指挥。项目总指挥的角色可以是业主代表，也可以是施工总包的项目经理。总监理工程师更适合做指挥者的总参谋长；

　　2.3.9管理目标设定后，没有奖罚和纪律就不能推动一个团队协调发展和进步。进度的管理也强调绩效目标的承诺与兑现。

　　2.4资金

　　曾经有人戏言：当一个好业主其实只要做好两件事——立项、找钱。项目因投资而存在，投资因管理而增值。业主项目管理的四要素之一就是资金控制。业主的资金控制主要关注以下几方面：

　　从项目定位选址到草拟项目建议书，应重点开展价值分析和同类项目调研；

　　由可研的估算到方案的概算，应由选择建筑师入手，重点抓好建筑方案；

　　由初步设计概算到施工图预算，应从开展限额设计入手，重点抓设备选型和二次深化设计；

　　投资管理的核心工具是合同。从项目立项开始直至后期运营，若干组合同共同形成了项目全程各方的利益链条。招标行为的规范性和严谨性决定了合同执行期间的投资管理水平。

　　业主方管理人由合同签订到执行完毕，应从严格控制变更入手，重点抓各审批环节的责任落实和资料完整，确保工程结算在合理的计价规则前提下总额不超标。

　　资金控制的总体原则是：概算不超估算，预算不超概算，合同不超预算，结算不超计划。

　　工程项目投资控制应该与工程项目的另外两项(质量控制和进度控制)同步进行，而不是单一目标的控制。在工程项目实施的过程中，应严格按照工程项目合同进行实际结算，避免超计划结算。若工程质量经验收不合格，则不予结算工程价款。在进行投资控制时，项目管理人员要考虑整个目标的协调统一性，反复协调工程的投资和质量、进度两者间的关系，并且采取的投资控制措施要避免对另外两方面的控制措施产生不利影响。

　　在项目执行过程中，业主方对资金控制主要涉及变更增项的认价、合同外项目台账、索赔事件的处理，依靠造价咨询公司和监理公司同步参与事件的认定、计量、确认，有利于项目合同后期审计和结算的顺利完成。

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