企业在日常运营当中都面临着相当多的风险，根据杜邦自身的经验以及与很多客户的合作中发现，与发达国家相比，在中国，很多运营风险并没有被关注并加以管控。但是中国企业要可持续发展，要走出去，成为世界一流企业，必须开始采取措施管理这些运营风险，通过一体化的管理系统来控制风险，才能保护企业的既有价值不受损失。
 
      随着企业在迅速壮大过程中，在控制风险，保护价值的同时，还会遇到各种挑战，包括与日俱增的全球化竞争；日趋严格的社会和法律法规的要求等等，如何在成本、劳动力、供应链、能源和工程项目建设等方面提高效率，释放企业价值，并在本土乃至全球市场上保持竞争力？这就要求我们的企业通过卓越运营不断提升自身的绩效和生产力，提质增效。因此，只有兼顾保护价值和释放价值，才能真正提高企业的竞争力。
 

 
      现在国内很多企业在处理运营风险管理和卓越运营的关系上，依然采用比较分散、孤立的做法，这就会产生重复投资，重复作用等问题，很难取得综合效应。杜邦在210多年的实际运营实践证明了——控制企业的运营风险和提升企业运营效率是相辅相成的。
 
      杜邦注重安全的传统由来已久，系统地管理好风险帮助杜邦在长期努力提升运营绩效打下了坚实的基础。根据杜邦的经验，成功的运营优化项目可以帮助企业在很多方面大幅提高经营业绩。不仅能提高产量、提升质量、更高效的供应链，同时还能加强设备设施的可靠性，使运行更安全，减少对环境的污染。
 

对10亿美金规模的企业而言，常见的卓越运营改善收益。
 
卓越运营项目经常陷入的误区
 
      事实上，大部分的运营优化项目是以失败告终。导致失败的关键原因，往往来源于文化、人和一体化协作等几个方面。
 
      我们发现导致这些问题出现的关键差距在于
n  全员参与、鼓励协作、充分沟通
n  合理的管理好子项目的优先级、打通业务板块间的关联
n  采取较为单一的改善方法 (六西格玛、精益、全面质量管理等)
n  改善结果缺乏可持续性
n  有效的知识管理 
n  数据的可得性和完整性
n  投资回报率是否可以加以验证
 
      因此，不是所有的运营优化项目都能帮助企业实现可持续的经营业绩改善和提升。
 
      举例来说，杜邦早在80年代就开始采取各种举措，尝试过很多不同的改善项目，对运营管理进行改进优化，但是到2005年，杜邦仍面临诸多挑战。比如，普遍存在仅在部分地区或业务内孤立存在的业务实践；高度依赖一些工作量已经非常饱和的顾问；不同职能部门之间的协作程度非常低，“各自为战”非常普遍；经过对标比较发现，经营绩效不在25%的优秀区间；极度缺乏标准化的流程。
 
      其中，关于缺乏标准化流程，从文化和管理体系的角度看，在下属的不同工厂，有多种不同的运营文化和管理系统（从概念到实施路径）；从供应链和生产系统的角度看，杜邦与最佳标杆的绩效之间有着非常明显的差距；从资产的运营效率看，很多资产（人力、设备资产、工具方法等）的潜力都没有得到充分的发挥。杜邦管理层在2006年意识到杜邦与行业内的最佳实践相比，杜邦的运营管理仍有差距。
 

 
      我们进行的对标研究显示出杜邦当时所面临的困境。首先是总部推进的改进项目成果无法持久固化，表现在各种系统与改进项目之间缺乏关联和一致性，没有触及到核心的业务流程，以及一线员工很少能够了解项目实施的目的和意义；其次是改进项目并不能带来所期待的实质效果、提升经营效益；再者就是最佳实践不能够有效地被分享利用、造福其它杜邦旗下的公司。
 
因此，杜邦从2006年开始通过一体化的生产管理体系来推动运营转型，内容广泛涉及提高组织的协调性、全员参与的积极性、系统一体化协作等各方面。
 

 
 
杜邦如何通过一体化的方法
改善运营效率及成果
 
很多企业在运营过程中出现问题时，往往只关注针对所出现问题的技术性解决方案。然而，只采用技术方案或只采用行为方案都不足以完全解决这些问题。最理想的方案是一个可以解决运营管理系统内所有要素的综合性方法。利用企业文化、领导力、技术改进和标准、能力发展以及强有力管理流程进行系统性的管理，才能让企业最重实现其业务目标。
 

四种不同改善路径的改善效果持续性示意图
 
      杜邦生产管理系统是一套整合的系统化工作方式，旨在所有员工观念与行为转变的同时，逐步形成工作方式的标准化，提升组织的工作能力，发挥创造性以最大限度地消除浪费，推动业务的可持续发展。每个人每一天都在追求运营最佳实践，这使杜邦能在瞬息万变的世界中取得优势。
 
      2006年，杜邦开始实施生产管理系统，整合组织、全员参与并实现良好的财务业绩。我们寻找每一个机会从生产、检维修、管控、人员能力、文化建设同时入手挖掘价值、释放价值，并形成可持续性的效果。杜邦生产管理系统在各个工厂对企业文化所产生的深远影响，已经远远超出预期。如今，杜邦生产管理系统已经在全球杜邦250多个工厂全面实施应用，每年产生超过10亿美元的价值。我们的一体化运营每年产生4倍的价值改进；面对2009年金融危机时，则顺利完成从产能释放到固定及可变成本调整的快速转型；同时，生产力增加47%、二氧化碳降低50%、能耗降低3%、有害废物排放降低60%、水消耗降低9%；与原有基础相比，年度营运资金增加了两倍。这场历时几年的一体化运营转型项目无论在经济效益方面还是在社会价值方面都为杜邦带来了巨大的价值。

 
      杜邦在过去十多年中得到经验，企业一定要实现一体化管理。如果各个部门、职能只是各自搞各自的，便会产生巨大的重复投资。杜邦通过自身及服务石油天然气，化工行业的丰富经验，总结出先进企业的共性的管理关键：
 
Ø  通过一体化的管理方法帮助基层产生“拉力”实现卓越运营；
Ø  通过组织文化转型来调动员工的主观能动性；
Ø  基于风险识别和控制的运营管理来控制风险；
Ø  管理层加强执行纪律，以确保制度和体系的有效实施；
Ø  面向全员的能力发展以提升组织整体的执行力和绩效。
 
      “杜邦一体化运营管理体系”可以运用到企业运营管理的方方面面包括安全、健康和环境；资产及风险管理；供应链及持续改进等等领域。
 
客户案例：俄罗斯西伯尔集团
 
作为中欧和东欧地区最大的石化公司，高层管理意识到西伯尔与本土市场外的世界级公司存在巨大差距。同时担忧公司资产和组织运营状况，并意识到公司转型的必要性，即由一家生产力相对低下的控股公司转变成一家生产力高效、公司文化鲜明的独立企业。 因此，西伯尔集团于2009年与杜邦可持续解决方案事业部开展合作，引入新的生产系统。2013年，西布尔公司估算出在和DSS投资的PSS项目上的财务收益大约是20倍。
 
基于DSS的丰富经验和项目评估结果，团队确定了公司的发展目标以及发展优先级。评估初期的重点放在确定发展内容、影响因素和公司内部的商业环境上。
 
根据评估结果，客户和DSS就以下发展领域达成了共识：
•       领导力发展及文化定位
•       生产系统的设计和部署   
•       建设可持续发展的公司文化
•       效管理的改进: 关键绩效指标和实时可视性
 
项目团队在保证上述重点领域建设的同时，致力于帮助客户提高其内部生产系统的部署和执行能力。 生产系统设计的主要目标之一就是使杜邦生产系统能适应客户的实际情况和整体发展能力。
 
部署的第一步是制定公司内统一的运营标准，建立完善的公司管理体系统，并定期调整生产系统的需求。工作内容包括平衡业务发展、组织管理和文化建设之间的关系。团队使机遇跟踪工具(OTT)来巩固、确定和追踪项目发展的进度和效果。根据OTT数据，项目团队定期就试点的改革进程进行详细的报告，指导委员会根据报告内容每月进行审查，预测改革效果，做出必要的管理决策调整以保证达到预期目标。至2012年初，公司管理层全部人员都能熟练掌握OTT的使用。
 
为了进一步强化领导力和构建公司文化，杜邦开发了领袖标准作业(LSW)模块，培训站点管理人员，以提高其协调管理能力，并形成可视化领导。同时，杜邦顾问协助客户如何调动所有员工的积极性，并能相互配合并支持公司的改革进程。各级别员工都有机会参与决策制定，通过定期培训和最佳实践来提高生产效率。杜邦顾问还协助客户建立了技术中心(COC)，以保证其在能源管理、功能维护和流程控制中的高效性。
 
董事局总监瓦西里•诺莫科诺夫（Vasily Nomokonov）总结了公司在短短三年内所经历的变化：我们见证了人们相互对待彼此、一线员工的积极性和参与度的惊人转变。这种转变不是可以轻易用一个财务数字来衡量的，它对我们协同工作的方式产生了积极影响。在产量提高的同时，我们也实现了巨大的财务收益。毫无疑问，我们正在缩小之前的竞争差距，在这个过程中，我们的员工正在获得难以置信的动力。